海尔人说，“我们希望提供给用户的是热水，而不是热水器产品。”这句话代表了海尔从产品制造型企业向服务型企业转型战略的核心思想。

　　管理大师拉姆·查兰在《持续增长》一书中指出，一个企业要想获得持续增长首先必须拥有一个从外向内的战略，“那些从外向内看的公司，关键词是需求，而不是产品。他们的运营计划和价值主张源自市场，是依据在市场一线获取的信息而制定和确立的。他们确立的需求经常连客户自己都还没有发现。”

　　海尔的战略转型，与拉姆·查兰所倡导的持续增长理念不谋而合。海尔希望自己能从客户需求出发，比如客户想要什么样的热水、怎样获得热水等，那么海尔就提供相应的热水器产品以满足这些需求，并把这种理念贯彻到所有业务当中。拉姆·查兰与诺埃尔·提切合著的《持续增长》一书首次出版于2000年，但对当下的中国家电制造企业可谓切中要害之作。

　　无论何时，增长都是企业关心的核心议题。特别是在中国家电制造企业日渐庞大之后，相对于互相抢夺市场份额来说，持续增长变得越来越重要，也越来越难。海尔目前是中国最大的家电集团，自2004年全球营业额突破千亿元之后，便放慢了增长的步伐，2008年全球营业额仅达到1220亿元。海尔集团首席执行官张瑞敏一直在寻找增长之道，2008年底海尔对外正式透露的向服务转型的战略，算是张瑞敏乃至整个中国家电制造企业对持续增长的一个最新的探索。

　　与海尔一样，即将面临增长瓶颈的另一家中国家电制造企业是美的集团。从2005年总销售收入达456亿元到2009年预计达到980亿元，美的5年实现了翻番增长，但这两年也明显放慢了增长的步伐：2008年总销售收入900亿元，2009年仅增长了80亿元。突破千亿之后，美的能否达到海尔现有的增速仍是未知数。

　　未来，在中国家电制造业中，将有越来越多的企业需要改变增长模式，甚至需要抛弃过去所有战略，才能获得持续增长。

　　惯性增长思路

　　美的2008年收购小天鹅之后，将原来主要针对中高端市场的产品线大幅扩充，完成对高、中、低端产品的全覆盖。这样一种应对细分市场的方式，目的自然是为了获得更大的增长空间，同时降低边际成本。做透细分市场已经是美的实现增长的主要方式之一。

　　实际上，中国家电制造企业都深谙此道，而且看上去屡试不爽。一个有目共睹的例子是，合肥三洋在2008年之前并不怎么出众，总收入只有几亿元，但此后进行了产品线的扩充和渠道的下沉，总营收便得到了立竿见影的效果，在经济危机影响下的2008年仍获得了70.6%的同比增长;2009年前三季度依然维持了80.37%的同比增长。覆盖更多细分市场以扩大公司营收池塘，这是自然的结果。

　　中国家电制造企业获得增长的另一种方式，便是并购。2004年美的在并购华凌和荣事达之前，其电器制造业务中只有空调，现在冰箱和洗衣机已经可以为其贡献一大笔收入。以美的2008年年报为例，其总营收453.13亿元中有50.14亿元来自冰箱、42.17亿元来自洗衣机。

　　TCL集团2004年前后并购美国GO VIDIO、德国施奈德、法国汤姆逊、法国阿尔卡特等企业，使得2005年TCL集团的总销售收入达到516.8亿元。这种并购既是相关多元化战略的实施，也是将企业增长的视野放诸全球的一种做法。全球化，看似一条不错的成长道路，但对中国家电制造企业来说，走起来很难。2006年TCL便遭受了收购汤姆逊彩电业务之后的19亿元巨额亏损。

　　2005年底，海尔正式启动全球化品牌战略，先后收购了三洋泰国冰箱厂和新西兰斐雪派克公司。不过，海尔在海外市场所获得的收入并不突出，2007年海外收入占总收入20%;2008年海尔预计国外市场会增长30%，但仅增长了8%;2009年尚未有数据出来，但据海尔洗衣机相关人士透露，海外洗衣机收入仍然只占20%。

　　当然，不仅海尔，到目前为止，中国家电制造企业的主要增长还来自于中国本土市场，这在全球衰退背景下的2009年表现得更加明显。

　　覆盖更多的细分市场、更深入地挖掘渠道潜力、做相关多元化扩张、将视野放至全球，已经成为中国家电制造企业的惯性增长思路。这是一种自然的增长逻辑。但我们还需重温拉姆·查兰关于持续增长的观点：增长的出发点应当是寻找到新的需求，将自己放到一个更大的池塘里，而不是在原来的池塘内拼死抢夺竞争对手的市场份额。从行业竞争的现状来看，中国家电制造企业大多还在依赖所在行业市场(即原来池塘)的变化，企业规模越大依赖度越高，反周期成长者少之又少。

　　破坏性重建

　　事实上，家电制造企业过去的高速增长，也并非无可挑剔，例如普遍出现的净利润逐年下降，从十几个百分点到几个百分点，有的企业只有零点几个百分点。中国家电制造企业似乎越来越难找到规模和利润的平衡点。

　　到目前为止，它们获得利润的方式主要有两种：第一，想尽一切办法，主要是通过规模扩张和管理手段降低成本;第二，提升资产周转率。因为公司的投资回报率主要由资产周转率和利润率决定，当利润率很低的时候，资产周转率就变得很重要，沃尔玛和戴尔就曾借此获得利润。现在家电企业也在试图靠此翻身，例如海尔电器2009年上半年存货周转天数由2008年的14天，下调至2009年的4天，同时利润率也由2.93%提升到4.17%。

　　但这两种方法用到极致以后又该如何呢?一些跨国公司的经验或许可以提供借鉴。沃尔玛和戴尔之所以到今天还在保持增长，最重要的不是他们的资产周转率，而是独特的商业模式。全球最大的饮料公司，可口可乐吸引大家注意的也是与众不同的战略思路。很多年前，可口可乐公司有高层想要减少预算成本，市场部的行销经理大声驳斥，“除非我死了!”自罗伯托·郭思达接手可口可乐公司以后，公司就已经形成了从市场需求看企业增长的战略思路。罗伯托·郭思达最著名的一句话是，“在人们的肚子里，我们的市场份额是多少呢?”从而彻底打破了成熟饮料市场的增长瓶颈。近日，可口可乐公司公布了未来10年的战略，到2020年公司的营收总额将翻番至2000亿美元左右，并且利润率逐步上升。

　　可口可乐公司的案例极好地验证了拉姆·查兰的理论：“你需要从外向内的视角，需要通过对客户相反的深入了解，通过对他们需求的理解，从而有针对性从外向内观照、审视自己的企业。”而不是不断地问，“我怎么才能让客户多买自己的产品?”如图所示，拉姆·查兰建议，企业在思考未来的增长途径时，可以将现有客户和新客户、现有需求和新需求这四个选项互相组合，当一个公司将增长目标由现有客户的现有需求递进至新客户的新需求之后，这个公司的增长空间便获得极大的扩张，而新需求也会有更大的利润空间。

　　海尔集团首席执行官张瑞敏应该是从企业建立之初就明白这个道理的。要不然，怎么会有洗地瓜的洗衣机?但从客户需求出发，并不只是制造一两款差异化的产品。拉姆·查兰认为，要想获得真正的增长，首先要有客户驱动的企业价值主张和战略思路，然后将客户驱动型的管理方法和竞争精神制度化，就像赋予这个企业新的“遗传密码”。

　　很显然，以前海尔没有做到这些。即使当张瑞敏正式提出服务转型的时候，海尔的很多人也没有理解，他们只能等待集团下达指令。原来传统的运营机制已经无法满足新的战略需求。一个新的运营机制诞生了，把原来的金字塔管理模式倒过来，成为一个“倒金字塔”，顶端的管理者为底端销售人员提供资源。每个人自成一个考核单元，成为“自主经营体”，即设置了一张适用于每一个人的“损益表”，通过它可以了解每一个自主经营体的盈亏情况。同时，取消原来分散在各地的周转仓库，以达到“零库存即需即供”的商业模式。

　　从2009年6月开始，海尔信息系统已经可以每天为每个自主经营体发送一条“当天业绩短信”，其中包含产品结构、销量等是否达标。海尔新的商业模式已经通过流程再造完成了初步的“落地”。新的运营机制，将逼迫海尔去主动发现市场需求。这与中国家电制造企业之前的增长模式已完全不同，几乎是一场破坏性的重建。也就是拉姆·查兰所强调的由外向内地看公司，真正地去寻找需求，并确认需求，完成增长。

　　海尔的新模式也有很多有待完善的地方，比如如何确认新需求并形成战略决定?在拉姆·查兰看来，只有确立市场需求，才能明确企业增长的方向，找到增长的方法，而不是东一榔头西一棒子，更重要的是找到连客户都没有发现的需求，从而引领消费潮流。

　　不过，海尔的战略转型至少证明了方向的正确性。日本索尼公司也在实施“轻资产战略”，向完全的市场需求型公司转变。中国另一家电制造企业美的，在过去一年里也在思考如何实现更大增长的问题，试图在达到千亿元公司级别之际，搭建一个适合大公司成长的矩阵式管理架构，比如整合国内外渠道资源等。这有点类似海尔2007年前后组建6大集团、7大支持中心。

　　比海尔当初更进一步的是，美的已经看到旧有的增长思路的局限性，开始在内部展开商业模式的大讨论。美的显然是想比海尔先行一步，找到更适合千亿元公司发展的运营模式。其实，中国其他家电制造企业，也应该由此放下包袱开动机器，思考新的增长模式，而不要局限于为不断地降低成本而发愁，不再局限于为抢夺竞争对手的市场份额而绞尽脑汁。