他没有使出什么鬼斧神工的妙手，只是帮助CEO重建了管理团队和企业文化。

　　2010年5月27日，联想集团公布了2009/2010年度业绩。董事长柳传志成功地兑现了自己当初的承诺，截止到2010年3月31日，联想集团的总销售额约为166.05亿美元，盈利1.29亿美元，扭转去年约2.26亿美元的亏损。同时，根据业绩显示，在过去的4个季度里，联想在每一个季度的表现均跑赢全球个人计算机市场，在财年最后两个季度的销量增长，更是超过了主要竞争对手。集团个人计算机销量取得28.2%的同比增长，市场份额也达到了8.8%的历史新高。

　　从2008年12月31日，柳传志重新担任联想集团董事长，到2009/2010年业绩发布，一共过去了512天。对于一个销售规模超过160亿美元的庞大公司来说，这段时间不能算充裕。但是柳传志觉得对比以往的数次力挽狂澜，这一次很不一样：“这次比以前有把握。我以前很少有这种情况，把话先说到前头—— 一年把亏损扭转过来。以前真的到了要死要活的时候，我心里没有这么大的确定。最典型的是1997年，香港联想大亏损，我的脑子里对于怎么借钱补亏损、重新调整结构都有想法，但是能不能按照我的想法实施，心里没太大把握。现在杨元庆成熟了，我也成熟了。以前在办企业的过程中，每年都有要死要活的事，每件事还都不一样，到最后慢慢全都经历过一遍之后，心里就有数了。”

　　联想第4季度财报，把业绩的极大改善归功于年初制定的清晰战略——考虑到资源的限制，联想不再追求全面开花，而是制定了“保卫和进攻”策略，旨在保卫中国市场及全球商用业务等核心业务，稳定市场份额，追求利润；同时进攻增长迅速的新兴市场全球交易型业务，以放弃利润为代价，全力追求市场份额的增长。

　　“我们就是要放了利润抢份额，去年新兴市场的份额已经占到了5%左右，以后要冲着10%前进。达到10%以后，利润自然就出来了。新兴市场每年增长的速度要快一些，所以我们对这块份额看得格外的重。”柳传志这样解释新兴市场的战略。但在他看来，所谓战略都还是浅表的问题，“深层次地讲，让我感到真正更为满意的不仅是这个问题，而是好的战略为什么能制定出来，为什么能够坚决执行？首先应该说杨元庆已经开始组建起了一支很好的领导班子，这是个中西合璧的班子，这些人已经开始逐渐建立起主人的感觉，他们有能力来做这件事情。另外在这个企业里，也逐渐开始建立起了一个比较好的、适合联想的企业文化。业绩和战略都是表象，这些才是实质性的问题。认识到这个实质的问题，就可以看到，不仅是去年还算好，今年依然还会好，除非大环境发生巨大的变化。但是即使有巨大的变化，他们也都能撑得住。”

　　在重回董事长职位的前两个月，柳传志的主要工作就是帮助杨元庆搭班子，帮助他从物质激励和工作条件角度争取董事会的支持，留住团队中的一些国际骨干，让他们能够继续尽心尽力地去工作。

　　随后，柳传志主动要求承担联想的企业文化重建工作。“在并购IBM PC以前，联想集团实际上已经形成了一个比较完整的企业文化基础。但是并购以后，由于国际团队进来，一度有些混乱。混乱的原因也很简单，本来就可能是文化的碰撞。因为CEO是职业经理人，站在职业经理人的角度来考虑怎么样建立企业文化，肯定和一个以主人心态的领导人有所不同。从去年开始，又重新进行了调整，联想逐渐建立起了一个比较好的企业文化，用中文表达意思很简单——说到做到，尽心尽力。过去，经常会发生某些管理层总是完不成他预先的承诺，每次的理由都是‘环境又变了’。但是管理层的责任本来就是要前瞻性地看清环境，制定合适的战略。比如外汇比价变化了，本来就应该做好防范措施——CFO怎样运作，销售团队应该做什么，本来就应该考虑好的。现在的这个文化，大家对说到做到都明白，它不光是一个承诺，实际包含对能力的要求，于是一系列的工作就做得比较透彻了。现在每次开董事会的时候，我内心都很高兴，拿到的东西，都超过了预定的承诺。我们在文化里也特别强调以人为本。以人为本的含义是什么呢？是让员工们把他们的追求融入到企业的追求之中。”

　　在2010年4月初，联想集团在全球各大区(中国、西欧、北美)开展了“文化日”启动活动，这正是文化建设工作的内容之一。在“文化日”启动活动上，正式向骨干员工们推出了新的文化——“联想之道”，核心是“说到做到、尽心尽力”，具体体现为行为上的4P(Plan-想清楚再承诺，Prioritize-公司利益至上，Perform-承诺就要兑现，PractICe-每一年每一天我们都在进步)。活动内容包括柳传志关于联想文化的演讲、CEO杨元庆等高管的演讲、小组讨论、与高管的Q&A互动、领导力测评、逐级向下推动的流程和指南等。为了这个活动，柳传志认真地准备了自己的发言。因为集团的战略问题，会有管理层出来讲，柳传志只是希望自己的发言能够向员工传递一个信息——联想做好了，员工能得到什么？对柳传志来说，怎样激励中国员工早就是轻车熟路的事情，但是如何把信息和信心准确无误地传递给跨语言、跨文化的各国员工，还是要费些心思。

　　最终，他准备了5组照片去讲中国发生的事情。第一组照片，是联想在1989年办的养猪场。当时中国正值物价闯关，肉价高涨，联想就拿出10万元办了一个养猪场，保障员工的基本生活。第二组照片就是著名的“联想72家房客”。第三组照片是2000年联想上市之后，公司有2000多个员工买了车、买了房。第四组照片表现的是联想退休员工的待遇情况。最后一组照片是柳传志最看重的，是联想的高管团队。“联想今天的这些高管都是自己培养的人，而不像有些国际企业，用的时候奖金特高，一旦不用立刻走人。而联想是认真注意培养人的一个企业，是真正以人为本的企业。”柳传志这样解读照片要传递的含义。

　　会后，柳传志收到了一封来自国外员工的邮件，里面谈道：“您在‘文化日’上的演讲，不仅让我很佩服，而且也打动了我。您的讲话再次让我很清楚地明白了‘领导力’到底意味着什么，以及为了提升公司、我们自己和我们的同事还需要做些什么。您非常清楚地说明了，我们已经到了一个对于公司发展历程来说非常重要、甚至是很关键的点。”这样的反馈让他很高兴，因为他知道海外员工开始逐渐感受到了联想的活力。

　　对话柳传志：联想为什么敢进取Q您谈到进攻和防守，我知道您也很喜欢军事，也就此探讨一下整个国际化的问题。因为很多人特别习惯于看一城一地的得失，比如说消灭了多少敌人，怎么样取得胜利，但是很缺乏从战略的角度看待问题的能力。丘吉尔曾说过一句话，英国基本上输掉每一次战斗，但是总能赢得最后战役的胜利。联想国际化有得有失，我想您能不能从战略的角度来评论一下国际化对于整个联想有什么样的影响？

　　A以前，我在给别人介绍国际化收获的时候，首先会谈到是国际化前后营业额、利润、市场份额的对比，大概有3倍或者几倍的增长。实际上通过国际化，联想买到了一个国际品牌Thinkpad，如果没有这个品牌，无论中国业务，还是国际业务都不会发展这么快。中国的业务在没有并购IBM PC以前，其实主要做的是消费类的客户，大的商业客户基本上还都是采购国际品牌的电脑为主。有了Thinkpad以后，中国的客户质量也高了，而且市场份额占得更稳定。由于有了这个品牌以后，在新兴市场和其他市场的份额也都能够上去。第二，买到了技术，这个技术主要指的是团队，不是当时的技术表现和专利，这些是死的东西，更多买的是有深厚技术底蕴的团队。中国团队跟西方团队在一起合作，碰撞出新的研发思想，这个我觉得非常重要。像这次我们做的“乐Phone”，就是典型，后面还会有不断好的产品出来。第三，买到了国际化的资源，到国际上去开展业务，如果没有这些资源作为基础的话，实际是不可能的。所以从这个角度上来看，业绩表现只是投资人感兴趣的表象性的东西，实质的东西我们是通过这些来形成的。

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