在10年前全国多数地方传统商业还一统天下的时候，上海便开始萌发现代商业的新芽。而邱源昶，便是一位率先在国内开展便利连锁，并带领公司成为国内最大的便利连锁企业之一的上海人。
　　和很多从事商业的老总不同的是，邱源昶直到1996年才走入零售这扇大门。1996年之前，邱源昶从事过多个职业。从种植业、养殖业、农场管理、工业、后勤、建筑施工到后来成为上海驾驶员培训中心总经理，邱源昶戏称自己农工商三大产业都涉足过，他至今还清楚记得1968年11月的那个晚上，因为就在那一天，18岁的他和许许多多的上海知青一样，从上海人民广场出发，来到位于杭州湾的上海某郊县农场插队。他说用现在的眼光衡量，在农场插队的时候自己属于老实的那种人，领导安排什么，自己就认真去做，工作踏踏实实。因此，很快领导便安排他当排长，带领30多个人劳动，到23岁时，他已经成为所在连队的负责人，下属有400多人。直到今天邱源昶还认为，农场的长期生活让自己受益匪浅，而他在此过程之中打造出的韧性也一直延续到了今天。
　　至于商业，邱源昶坦言自己年轻时曾对商业有一定的偏见，因为当时他和班上多数同学一样，宁愿下农场，都不愿到商场或菜场工作。但最初的看法，并没有阻碍他带领可的成为中国最优秀的连锁便利集团。1996年回到上海市区后，邱源昶选择了光明牛奶集团下属的可的公司，从这一年起，邱源昶开始了他的商业生涯。
　　可的便利店有限公司的前身是上海可的食品公司。1996年邱源昶来到可的之后，将可的食品和牛奶公司下属的另外两家企业合并，可的便利有限公司的雏形初步建立。因为当时还没有便利店这样的公司划分，可的只好改名为可的便利超市有限公司。直到1998年，可的公司才把超市两个字从名字中去除，成为一家纯粹的便利连锁公司。
　　在可的便利店组建初期，原有门店多数采用柜台式销售，企业想改进却苦于没有一种可参照的模板。当时虽然百式、百佳等便利店已经进入上海，但经营很不成功，影响也小。然而，日本罗森的到来，却给了邱源昶和可的巨大的帮助。那段时间，邱源昶经常到罗森的“门店”学习，从门店的摆设到商品的结构，邱源昶心里逐渐有了底。就这样，可的在当时对便利店没有多少概念的情况下，公司很快摸索出了便利店的基本经营之道。到1997年，可的基本完成了对原有门店的全面改造，门店全部实行开架自选式销售。在学习的过程中，邱源昶也逐渐树立起“亲切、清新、自然”的形象与风格，即便到了今天，邱源昶还保持着向竞争对手虚心学习的习惯。
　　可的发展起来之后，门店迅速增加。门店多了，企业规模大了，部门之间的协调与合作的矛盾会随之增多，总部与门店间的距离越来越大，决策层与操作层越来越陌生。这些问题都将直接影响公司的运行质量和门店的销售业绩。邱源昶要求可的从两个方面着手解决这个问题。
　　一是管理方法的变革。传统的管理方法以人治管理为主，强调个人权威；尽管要求“领导在场与不在场一个样”，但并不容易做到，因此，建立系统与流程显得尤为重要。可的公司在原有的基础上强化了门店运营、市场营销、采购供应链、人力资源、财务核算、网点开发等六大系统运行职能，同时制订了相关的工作业务流程：新开门店流程、商品进入、供应、结款流程，人员招聘、培训、使用、考核流程，加盟店操作流程。流程的内容是规程，也是标准，同时流程还是权限与职责的界定，更是一个无形的而又时时刻刻在发挥作用的“领导者”。
　　二是组织创新，邱源昶要求总部更贴近第一线。连锁企业要求高度统一，强调总部的控制力，这点无可非议。但作为第一线的门店每天会出现新的情况与新的需求，门店由于其权力与能力有限，希望解决的问题，不一定能在较短时间内从总部得到回应。那么，就需要建立一套满足门店需要的组织管理体系。“可的”对比进行了组织调整，增设了地区管理部这一机构，规定了其对门店服务、指导、控制的职能。把门店长的任免权、人员调配与考核权、日常费用的审核权、日常维护的管理权和工程质量的验收权等都下移到地区管理部，让地区管理部“求快求近”，及时解决门店的问题，了解门店的第一手资料。为了方便门店，可的还派出了服务班车，每周一次到地区提供服务。在强化地区对门店的贴近管理与服务后，总部条线也必须加强系统建设。这样地区营运管理在于“细”与“近”，条线系统管理在于“专”与“精”，从而形成了较理想的组织体系。
　　保证企业始终处于持续、稳定发展的状态，是邱源昶在企业新发展阶段的基本思路。“我希望到2005年，可的门店数将达1500家以上，营业额将超过25个亿，可的将根据社会的发展、消费的需求，不断地推出更多、更新、更好的服务项目，以服务于大众、服务于社会，让‘可的便利’真正成为老百姓的好邻居。同时力争使可的成为规模、业绩、效益、服务均达国际一流水平的便利店公司，成为国内便利店连锁企业的领头羊。”邱源昶最后说。