在核心竞争力、学习性组织之后，现在执行力又成了一个人们关注的管理话题。执行力只是很简单的一个古老的管理学概念，对其要求最严格的是军队，而不是企业，在管理概念漫天飞的今天又被重新提起。
实际上执行力本身无论在理论上还是在时间中都不是一个很新奇的东西，按照华安盛道管理咨询公司的组织运做模型，从管理上讲，企业六个方面的合理构建就自然形成了企业的执行力，如果没有这六个方面，那么企业的执行力再怎么谈也是无济于事的，这六个方面就是：目标系统、动力系统、信息系统、结构系统、路径系统和技能系统。
而对于象其他的所谓的24原则、35策略之类的提法，由于其没有结构化的布局和细致的思考分析，所以根本就不是很科学的管理方法和逻辑结构，因为这样的管理提法没有考虑到管理的一致性问题，其中的很多说法不是从管理的角度出发的。
如果从管理的角度出发考虑执行力的问题，就应当把自己放在一个合适的位置上，那就是你自己不去做的前提下如何让别人去做。
如果把企业的成功全部归功于所谓的执行力，而把企业的失败归罪于执行力不佳，那肯定是不行的。我认为有一句话还是有道理的：“方向错了，作的越好损失就越大”。那么应当如何给执行力这个概念一个定位呢？实际上每个人对执行力的理解也是有不同的感受和不一样的体会的。可能大部分人对执行力的理解在于 “别人没有按照自己的想法去做事”，这样就是执行力不好。当然这也是执行力不好的一种表现。但问题绝对不是这么简单。如果你只有一个下属，他没有按照你的想法去做事，并且是他真正明白了你的意思，他也有足够的资源去做这件事，那是他的执行力不好。但是对于一个组织（特别是成千上万人）来讲，执行力这个概念就不那么简单了。很多人从企业的成功与否上来判断执行力好不好，但这种判断是错误的。执行力只是企业成功的一个必要条件，而不是充分条件。企业成功了，执行力当然好，但企业失败了，也未必是执行力不好。另外，就目前来看企业的执行力并不是一个很具有操作性的管理学概念，他是一个系统化的概念，要通过很多具体的做法统一起来才能构建成为执行力。就象一个房间布局的好不好，要看窗户、门、桌椅、装修的是否合理匹配，象门窗、桌椅这些实在的东西都做的好了，房间的布局也就好了。企业执行力也是这样，任何一个企业都不能直接去创造执行力。
我认为任何一个人想有效的作好工作都必须具备以下的条件，意愿—就是他愿意做、能力---就是他能够作好、路径、他知道工作的要求和方法、信息—他必须知道和工作相关的一切信息。而企业企业如果要想让所有的员工都达到以上的状态，他能够做的仍然是要具体地做以下的事情：
1、建立明晰详细的目标体系，这个目标要从企业的大目标到具体岗位个人的小目标一应而全；
2、选拔好有能力的人员去做相应的工作，这样才能保证作好工作所需要的能力；
3、建立通畅的信息与沟通体系，对各项工作的进展要及时的沟通和反馈，对于环境发生的变化，要及时作出相应的决策并及时让所有相关人员知道；
4、构建好激励体系，不管是工资激励也好、还是情感激励也好，即便是为钱所迫，总得让人愿意去做事情，通过绩效的考核，对于做的好的就奖励，做的不好的就惩罚，自然就人人向前了；
5、搭建好高效的组织结构，很多企业做事效率不高，或者对企业领导的指示执行的不好，很重要的原因就是分工没有分好，弄的下属做也不是不做也不是，有时做一件事需要得到他人的配合，如果分工不好，别人可配合可不配合，那么具体做事的人就很难了，特别是当一项工作没有具体的负责人时，那到底谁来管呢，没有人管，又何谈执行；
6、确定好规则和路径，在一个企业里的人每个都不是草莽英雄，可以凭着自己的能耐大干一番，每个人在做事的时候都要考虑到自己身边的人，不然的话每个人都抢着做事，逐渐的变成内部的竞争甚至斗争，所以企业必须制定好规则和路径，让员工做事有章可循，不然就乱套了；
7、最后是文化的问题，做事雷厉风行是一个企业有效执行的最佳保障，但这个文化不太好建；
8、作好计划，对没一项工作都要作好详细的工作计划，并及时的反馈；
一个企业如果作好以上八个方面的事情，执行力基本就可以保障了。而其中的文化方面是最能使企业持久发展的，但也是最难做，最不重要的。在没有文化的情况下，把其他工作作好也就可以了。实际上，中国古代的兵法中很多方法和理论就对执行力的概念阐述的很透彻，比如孙子兵法中有“听我则用之，不听则去之”，“上下同欲者胜”等说法。
如果说比较执行力的好坏，没有哪个组织可以和军队相比较，军人的天职是服从命令，这就好象企业的文化。而对于每次的作战，无不是要有好的将军、完善的通讯系统、周密的作战计划、立体化的多兵种合作等等。当前管理界对执行力的过分关注实际没有什么必要，因为执行力即没有什么新的观点，也没有什么新的方法，即便是对原有方法的重新组合都不是。如果不按照上面阐述的八个方面来构建执行力，那么执行力最终的结局必然与核心竞争力一样，是个好看好听但却抓不到、踩不着，成了一种望梅止渴的东西。
