事情的源起是继2009年9月丰田进行了史上最大一次的汽车召回后，又在今年1月底一周时间内连续两次发布召回公告，涉及车辆再上300万辆台阶。而且随后两天，丰田引以为傲的拳头产品普锐斯遭遇集体投诉，普锐斯也可能引发召回的猜测一时在坊间风传。

　　接二连三的召回、质量问题曝光让丰田成了全球的众矢之的。最后，丰田社长丰田章男不得不亲自出马，到美国国会接受质询，向公众赔礼道歉。

　　操作失误让事件愈演愈烈

　　本来，车辆召回在汽车业界并不是罕见的事情。车辆召回在显示车辆问题的同时，某种程度上，也体现出制造商的实力，以及制造商对消费者负责任的态度。

　　但是丰田本次的汽车召回事件对丰田来说却演化成一场致命的危机，引发出世界各国对丰田汽车，甚至对日本产品的怀疑。丰田汽车销量在各国受到不同程度影响。

　　此次丰田的汽车召回为何成为众矢之的，引发一场全面信任危机?其内部管理出现问题自不待言，而本次危机处理上的一些不当操作也加重了危机程度。

　　首先，丰田的召回及投诉消息短时间内接连出现，持续吸引媒体和消费者关注。如果说第一次犯错可以容忍，那么短期内的第二次犯错就很难容忍了，而紧接着的第三次犯错就是忍无可忍。所以，丰田在召回消息的披露上，加重了人们的痛感。如同是把刚愈合的伤疤再次揭开，加剧了痛感一般。

　　其次，一把手丰田章男直到丰田成为全球众矢之的，事件越演越烈，甚至影响到公众对日本货的信任时，才露面公开赔礼道歉。如此大规模大范围的车辆召回，而与公众及媒体沟通的制造商层级方面都不够高，分明是丰田对消费者及公众不够重视!因此，媒体多给丰田怠慢和傲慢的评价，美国公众对此时出面的丰田章男也不买帐。

　　管理提升有待追上扩张速度

　　曾经我们都认为日本产品精细，是高质量的代名词。但此次因为丰田召回事件让我们思想开始松动，对日本产品重新审视。今年1月，丰田品牌在中国市场首次跌出十大畅销车型之列。其销量增长已落后于同侪。

　　客观上讲，规模迅速扩大，势必增加质量监管及部门沟通的难度，对管理要求更上一层。

　　毫无疑问，在此次事件后，丰田所面临的重大课题是：面对市场规模快速扩张下的企业内部管理问题，如对供应链的考核和管理，对遍布世界各地生产厂的协调和质量监控，内部信息传递、沟通的质量和效率，以及公关管理等等。

　　丰田召回事件在全球引发的信任危机，只是这家企业市场规模扩张速度过快，而企业自身内部管理没有相应跟上的一个侧面体现。

　　外部要求增加，市场节奏过快，而内部管理相应跟不上，这是发展扩张中的企业所面临的普遍问题。如果不引起重视，企业运作上没有相应改善提高，以后的问题还会层出不穷，直至企业不堪重负，内忧外患下引发盛衰转折甚至消亡。所以，适时而变，强化内力是根本和基础。

　　事实上，危机可以成为企业打破旧格局，走向新生的转机。当年，英特尔的CEO格鲁夫就是面临着其价值5亿美元的奔腾芯片需要被召回更换的危机，从而以此为契机，对企业进行整顿和战略梳理，放弃夕阳业务，强化有潜力的种子业务，书写了英特尔今天的强大和辉煌。因此机会不单存在于顺境之中，逆境同样也有机会，当然破茧而出时的挣扎是难免的。

　　隔离负面影响建立新形象

　　对产品的负面印象一旦形成是很难挽回的。就目前眼下来说，最可操作的方法是以新形象示人。包括包装上的变动，产品外观的突破，企业LOGO的更新，企业口号的更换等等。

　　在这方面，我们可以从去年康师傅对其“用自来水冒充优质水源”危机事件的后续处理中发现一些可资借鉴之处。首先康师傅对这件事没捂没掩，而是坦诚得就“优质水源”进行了解释。在具体到市场行为上，康师傅将原有引起质疑的“优质水源”广告停播，调整广告语，并且重新设计瓶身和瓶标，以新产品形象示人，尽量消除原有矿物质水产品给消费者留下的不佳印象。除此之外，康师傅还进一步从价位上和广告宣传上，拉开不同系列产品的区别。将负面影响尽可能隔离，减少负面产品对其它系列产品的影响。

　　商海起伏，企业遇到危机在所难免。而处理的关键一是真诚面对，不良影响能挽回的尽量挽回;同时也要合理评估，采取适当措施，将已有的不良影响降至最低。(作者：正略钧策管理咨询顾问) (来源：证券日报)