Q企业采用代理制销售模式，经过十几年积累，在全国已有近200万用户。其售后服务工作均由当地代理商负责。

　　为监督服务质量、维护品牌价值，Q企业制订了严格的售后服务管理规定，要求遍及全国的300多家地市一级代理商，必须对当年销售的产品建立售后服务档案，并于年末上报公司总部。

　　考虑到每年都会有部分库存无法形成销售，公司规定返回当年进货量80%者，即为合格。

　　由于产品使用寿命高达20年，过了三年保质期后，维修工作量大增。尤其是近几年来，销售激增使代理商负担加重，逐渐形成了“重销售轻服务”的倾向。

　　Q企业售后服务档案年回收率平均已不足20%，市场监管处于失控状态。

　　以至于一旦更换代理商，后任代理商连本地区有哪些历史用户都搞不清楚，消费者抱怨不断。

　　历届营销总监均为此十分头疼，也采取过许多管理办法。

　　办法一：三令五申加私下沟通

　　通知下发了一个又一个，大会小会也反复地讲。为了提高售后服务档案回收率，营销总监甚至亲自打电话一一拜托，软磨硬泡之下最初几个月有点起色，但很快又旧态复萌。

　　办法二：绩效考核加一票否决

　　为使全员参与“攻坚战”，在各区域业务人员的内部绩效指标中，加入了售后服务档案回收率考核，对于不达标者还实施了升职加薪一票否决制。但多数业务员还是无法完成任务，最终罚不胜罚，不得不取消了这种挂钩。

　　办法三：痛下杀手与挥泪斩将

　　严厉处罚不达标的代理商，全额扣除其售后服务保证金(提货额的0.8%)，少则几千，多则数万，对于那些销售大户也决不手软。但最终激化了厂商矛盾，导致渠道集体抗议、销售出现下滑，不得不半途终止。

　　眼见各种方法均告失败，营销干部感叹，档案回收只是售后服务的最低要求，连基础信息都不完整，服务质量怎能提升?

　　难道这只能归结于代理制模式下，公司对一线市场控制力有限的体制原因吗?应该如何管理好渠道队伍，让他们按照企业的意图前进呢?

　　把问题归罪于代理制销售模式，是典型的推卸责任做法。

　　即使是外行人，问一句是不是所有代理制的企业都搞不好售后服务?还是可以明白问题是出在Q企业本身。

　　对各地代理商的深度调查表明，Q企业围绕售后服务档案，厂商间已形成三种博弈:

　　博弈之一：服务成本

　　Q企业的售后服务档案设计过于繁琐，大大小小近二十个项目，有些明显没有监管与分析价值。

　　安装或维修人员每天拿着这样的表格出去，在客户那里不花上十几分钟都填写不完。