“中山的民营企业能如此生动、准确地运用中华传统文化中的精髓部分，并结合自己对商业社会的思考，以此形成一套独特的管理企业方法，确实算得上是商业模式上的创新。”8月22日，华南理工大学工商管理学院副教授陈明带着一班研究生对广东非常小器有限公司进行企业管理调研时说，“梁伯强总经理自己实践的井田模式，在尊重员工人性的前提下，以价值核心力来驱动员工自我增值，从而实现老板‘无为而治’，企业强盛发展，这对中国企业在管理和盈利方面提供了一种更好、更有效的借鉴。”

　　“井田模式”是梁伯强自己为自己独特的管理方法自定义的名称，这种管理方法全部源自中华传统文化，其中以道家哲学主张的“无为而治”、“无为即有为”为核心，同时融入儒家文化、墨家思想和法家的治世思想，通过打造一套可自动裂变的商业模式和一套持续盈利模式，来让所有想加入企业发展的员工提供一个发展平台。

　　梁伯强介绍说，之所以为自己独特的管理模式取名“井田模式”，是受了中国古代“井田制”的启发。夏、商、西周时期，井田制是国家的土地基本制度，国家土地上的道路和渠道纵横交错，把土地分隔成方块，形状像“井”字，因此称作“井田”。“井田”大致可分为“八家为井而有公田”与“九夫为井而无公田”两个系统，八家为井的，要先种公田，种好公田之后才能顾及自己的私田;而九夫为井没有公田的，在所种田地有收成之后，要拿出自己的收成来缴纳地产实物。

　　改革开放后，国家政策鼓励每一个人通过自己的劳动创办各种各样的企业、商号，或当个体户，或当小老板，在大政策允许的前提下，大家勤奋劳动，努力工作，政府在个人劳动或工作赚钱之后，以税务的形式征收各项税款，并形成财政收入以供养国家(公田)，依稀可见“井田”的法则在里面。

　　“一个人要做一件事，并且积极努力、自动自觉地去做好，肯定只有做事的人认为这件事值得自己去做才会发自内心地来做，才能达到最好的效果。”梁伯强说，“除此而外的其他出发点都比不上‘我要做’，更有动力。”

　　原来，梁伯强在自己经营企业30年的历程中发现，员工虽然有挣钱养家的意愿，但是在面对工作的时候，员工以“老板要我做”为驱动力时，也能在有外界压力和监管的条件下把这件事做好，但所做出来的成效远达不到“我要做”和“要我做”的出发点来得有效，这是人性当中表现出来的积极一面。

　　通常来说，人性的第一步就是物质生活。马斯洛需求层次理论表明，一个正常的人生活在这个世界上，由较低层次到较高层次排列依次要满足生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求等五类需求。当员工在企业当中满足了生理需求(挣钱养家)之后，满足不了更高层次的心理需求或尊重需求，员工就会想办法跳出原来的企业另起炉灶。而在企业当中，有能力的员工之所以不满足于现状，勇敢地跳出来与老板竞争的现象比比皆是。

　　“这说明我们社会的每一个人在心理上是有贪欲的，这是每个人的人性都无法避免的。”陈明教授说，“梁伯强总经理能很好地研究利用了人性的本质需求，的确见解非常独到。”

　　在知道了人性有自私自利的一面之后，梁伯强先生又开始考虑用什么方法来把人“趋利”的内心心理特点转化成自我增殖的原动力，最后梁伯强想到了道家文化当中的“道生一，一生二，二生三，三生万物”。

　　企业的“道”应该是什么?

　　梁伯强表示，他把“井田模式”下的“道”定义为一套可自动裂变的商业模式和一套可持续的盈利模式。用商业模式和盈利模式的“道”来吸引志同道合的人员加入，从而形成“道生一”，道能生一，接着就能生二，从此能生万物。这说明，遵循了企业发展之道以后，加入中国儒家文化当中的精髓、法家治世思想和墨家哲学为企业里不同层次的员工提供管理蓝本，形成因人员所处岗位不同而管理制度不同，从而让企业在运作过程中发展壮大。

　　“因为‘道’上面已经清清楚楚显示了什么人在什么岗位上能干些什么，能赚到什么。”梁伯强说，“所以每个参与进来的人都为了自己的‘私田’而主动干活。”

　　因为商业模式和盈利模式的这个“道”满足了“可自动裂变与可持续盈利”这两个企业发展内核心，所以就能表明这种商业模式和盈利模式遵循了天理循环的“道”。“当所有的员工都是为了实现自己需求而最努力工作的时候，老板就能实现对企业‘无为而治’，而员工赚钱的过程又反过来实现了‘无为即有为’的道家哲学思想”。梁伯强说：“这就是我所主张的井田模式。”

　　教学之余喜欢深入企业进行研究的华南理工大学工商管理学院副教授陈明，在听了梁伯强的一番“井田模式”释解之后，对梁伯强在模式上的创新拍案叫绝，认为这种管理模式完全颠覆了中国企业现有的思维模式，同时也与西方的企业管理思想、理念有很多不同，更可贵的是，在这种模式之下，体现了客户价值主张、资源和生产过程、盈利公式这些重要特征，应该算是中国人在商业模式上的创新。

　　梁伯强认为，每一个企业老板，都应当奋力打造一套可自动裂变的商业模式和一套持续盈利的模式，没有一套可自动裂变的商业模式，生意做不大;没有一套持续盈利的模式，则生意做不长。为了能使自己商业模式能趋于合理并有可复制性，梁伯强自己花了六年时间将自己的心得运用在企业身上，一边将自己摸索出来的心得以制度的方式运用在自己企业治理上，一边又将治理企业当中出现需要检讨的地方加以改进，从而形成一个完整的“井田模式”体系。