看到很多从业者频繁跳槽，行业中用人而不养人的习气越来越重，深感痛惜，从业者芸芸而佼佼者廖廖。本文提及的思路曾由作者系统整理后在京津许多奥迪4S店试行，其目的在于让企业间从业人员同级同酬，减少恶意竞争。籍此机会投稿于《汽车维修与保养》杂志，一方面是感谢当年大力推行这一政策的代表许恪和毕胜两位老师，另一方面也是希望能抛砖引玉，引起更多企业管理人员的共识和完善，抵制对维修人员用而不育的不负责任的做法，为维修人才的成长铺设更广阔的道路。不当之处敬请批评指正。

近几年来，随着车辆保有量的激增，大量4S店不断涌现，使得社会上对维修技师的需求也越来越大，于是出现了一个似乎互相“矛盾”的现象：一方面，无论是专业维修厂还是综合维修企业，都出现了技师(尤其是有一定经验的“熟练工”)非常难找的局面，经常听到有企业管理人员问到“有没有好的技工给介绍几个？钱不是问题！”甚至出现恶意从其它企业“挖墙脚”以快速补充队伍的现象；而另一方面，大量维修技师频繁跳槽，包括刚刚从学校毕业仅仅进入这个行业两三年的新人，在面试中经常看到工作年限不长但工作经历却很多的从业者，前几年还是为了理想、为了能学习到更多东西而跳，到后来则更多是为了收入或者由于某种原因只能靠每次跳槽来提升薪资水平。在笔者看来，这其中很大的一个原因在于很多企业中没有提供给维修技师一个合理的成长规划，使得企业与从业人员之间仅仅是单纯的雇佣劳动关系，二者之间的连接纽带仅仅是“工时”或者“钱”，总是希望“拿来就用主义”，而忽视了企业对于人员培养的这一重要作用，经统计在维修人员离职原因中“感觉学不到东西”以及“没有提升机会”占到了总数75%以上。因此制定一个行之有效的员工成长方案并将其与薪资水平挂钩，长期将其贯彻执行下来，无论对于企业留住自身人员还是吸引外来人员，都是至关重要的，同时对于员工来讲，能够在一个能“多劳多得”同时兼顾“不断成长提高”的企业中辛勤工作及奉献都是让人愉悦的。

员工在入职后及工作过程中，需要根据自身特点有较明确的个人成长路线，以便于激励其在工作过程中不断学习不断进步。同时由于维修行业是一个特殊的行业，是一个对理论和实践要求都很高的行业，单单注重哪一方面都不会收到好的效果。很多企业确实设立了定期的培训制度，然而对于培训内容、等级划分和考核方式以及与薪资挂钩却往往不够明确或流于形式，而这样的结果往往又导致了培训最终流于形式。刚毕业的新员工入厂从实习开始到最后成长为一个技术过硬的高级维修技师，可划分为“实习技师、初级技师、中级技师、高级技师”四大级别，其中每个大级别中又可根据各厂具体情况再细化2～3个等级，如初级a、初级b等。考核周期一般设置为半年和一年，周期过长则使员工看不到希望而不利于提高员工积极性，过短则增加人事考评部门的工作量，同时也因数据积累不全而容易导致结果不够客观、公正。同时要注意考核虽然半年一次，但关键数据的统计则每天都在进行，包括维修台次、工时、返工数量等。在考核时应采用以理论考试和实践考试为主，并结合工作年限、学历、日常培训参加情况、日常考评情况、月平均工时数、月平均维修车辆台次、返修次数、重大质量责任事故等综合考虑。不同维修企业(不同品牌车型特点、企业自身特点、区域行业收入等)可根据自身情况进行调整，但要确保公平、公正和公开的原则。

一、入厂学徒

新毕业学生入厂学徒一般为半年，实习工资因个人学历、能力而定，一般不设奖金；为遵循劳动法设置不超过三个月的试用期。学徒主要安排在快修保养工位，由耐心正直的老师傅带领。在此期间，学徒学习的内容不但包括熟悉车辆基本机构、车辆基本常识、车型特点、车辆使用等技术方面还包括诸如公司概况、公司规章、安全生产、防火防盗、维修流程等非技术方面。半年后实习期满，考核通过后根据双方意见确认发展方向：车间技术方向、前台服务顾问方向或其它岗位方向。本文仅限于车间技术方向流程进行说明。

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